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In data 17.04.08
Massimiliano Cannata
Anno 5
Edizione Aprile 2008
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Management Forum
Rapporto 2007 - Le competenze per lo sviluppo
Fondirigenti, la Fondazione promossa da Confindustria e Federmanager per la promozione della cultura manageriale, nell'ambito del Management Forum - iniziativa di ricerca, approfondimento e comunicazione sul Management e le competenze - ha realizzato il Rapporto 2007 "Le competenze per lo sviluppo".
L'obiettivo del Rapporto 2007. Il Rapporto è il risultato di un'ampia attività di indagine che, negli ultimi due anni, ha coinvolto circa 1.000 tra manager, imprenditori e rappresentanti della business community italiana, e che si è caratterizzato per l'uso sinergico di diversi strumenti (indagine desk, indagine sul campo con interviste ad imprenditori e manager, focus group e workshop di approfondimento tematico). Il Management Forum si pone il duplice obiettivo di indagare quali siano le caratteristiche dell'impresa italiana e come esse incidano sulle competenze manageriali ed effettua un benchmarking del modello manageriale italiano con quello dei paesi europei.
Le cinque leve del successo aziendale e manageriale. Il Rapporto individua alcuni elementi distintivi dei profili dirigenziali per rafforzarne i punti di forza, consolidarli e promuoverli, giungendo ad identificare le cinque leve del successo per manager e imprese: la centralità dell'internazionalizzazione; la crescita e gli accordi tra le Pmi; la continuità di impresa; la forza trainante dei quadri; il valore dell'implicito in azienda.
Internazionalizzazione. Dal Rapporto emerge come l'internazionalizzazione sia percepita dalle Pmi come una strategia concorrenziale per il conseguimento di vantaggi competitivi non basata sui costi o sul prezzo, bensì fondata sulla differenziazione di prodotto. Emerge inoltre che: le imprese presentano un grado di internazionalizzazione elevato, la più diffusa forma di internazionalizzazione rimane la vendita diretta all'estero, la crescita sui mercati esteri è determinata dalle aziende più efficienti, dotate di un elevato livello di capitale umano e di tecnologie avanzate, indipendentemente dal settore di attività.
Crescita e orientamento strategico, nel 64% delle imprese intervistate si evidenzia un orientamento strategico della propria capacità concorrenziale legata alla differenziazione del prodotto, nella qualità funzionale e nel servizio. In alcuni casi tali imprese basano la loro strategia competitiva anche sul modello organizzativo e/o sui costi. Il 40% delle imprese ritiene che la propria capacità concorrenziale sia legata a strategie organizzative. Le imprese che basano la propria capacità concorrenziale solo sui costi rappresentano l'8% del campione di imprese intervistate.
Innovazione. Dall'indagine emerge che i manager vedono solo un loro parziale coinvolgimento diretto nelle attività innovative: ricerca, innovazione di prodotto o di processo, ma sorprendentemente, anche per l'innovazione organizzativa e del business model. Il 38% dei manager ritiene molto importante il proprio diretto coinvolgimento nell' innovazione organizzativa e il 29% nell'innovazione del business model; mentre per il 40% e il 27%, rispettivamente, risulta importante, ma non determinante. Evidentemente i manager si sentono maggiormente coinvolti nella fase di pianificazione di tali processi e meno nelle fasi operative.
Processi aziendali impliciti. Un aspetto non trascurabile per il manager è quello di dover gestire processi aziendali espliciti e processi aziendali impliciti. Ogni organizzazione peraltro (sia essa un'azienda, un soggetto pubblico o un soggetto associativo) vive di transazioni formalizzate, ma anche di transazioni semiformali o del tutto informali. È chiaro anche che, parlando specificamente di aziende, più il soggetto considerato è di piccole dimensioni e meno risulta esplicitamente formalizzato nei suoi diversi processi, con la conseguente necessità per il management (ma anche per i quadri) di dover gestire significative quote di implicito. Il management deve avere le competenze per gestire dell'implicito per far evolvere in maniera significativa la capacità competitiva dell'impresa stessa.
Rapporti proprietà - management. Per quanto riguarda la tipologia di soggetti che detengono la proprietà dell'impresa, emerge la predominanza delle persone fisiche e la scarsa presenza di intermediari bancari e finanziari. La scarsa partecipazione diretta di investitori istituzionali al capitale delle imprese continua a rappresentare un importante elemento di differenziazione rispetto ai paesi finanziariamente più sviluppati, che limita le occasioni di crescita dimensionale dell'impresa.
Anche nell'edizione del 2007, come già osservato nella precedente edizione del Management Forum, il tema dei rapporti proprietà - management si caratterizza per un modello di governance che vede il presidio diretto delle attività gestionali da parte della proprietà. Solo nelle piccole imprese con modelli organizzativi più evoluti si avverte la necessità di avere manager professionisti cui delegare funzioni rilevanti per l'impresa.
Passaggio generazionale e managerializzazione. Per quanto riguarda il tema del passaggio generazionale, l'indagine evidenzia che l'età media degli imprenditori italiani è elevata; ciò indica che nei prossimi 10 anni molte imprese del nostro Paese dovranno trovarsi ad affrontare un passaggio generazionale. La metà delle imprese del campione è passata attraverso un ricambio generazionale. Benché nella quasi totalità dei casi passaggio generazionale abbia comportato un cambiamento nello stile direzionale, solo nel 27% tale cambiamento ha condotto ad una maggiore apertura dell'organizzazione verso figure manageriali esterne. Nel 64% dei casi si è assistito ad una ridefinizione dei ruoli interni. Questa sostanziale continuità dell'organizzazione spiega in parte perchè, nei casi analizzati, solo il 18% delle imprese ha vissuto il momento del passaggio generazionale con tensioni a livello familiare. Quello che va sottolineato è che il cosiddetto "passaggio generazionale" costituisce una buona occasione per far crescere le imprese, garantendone una più solida continuità nel tempo. E proprio qui si aprono spazi significativi per il management. Peraltro la "chiusura" sul piano proprietario e gestionale sembra ancora essere maggioritaria, visto che interessa il 67,9% degli intervistati. Esiste comunque più di 1 impresa su 5 che contempla esplicitamente un processo di managerializzazione. Ma anche la sola apertura al capitale esterno fa pensare che la gestione non possa restare stabilmente all'interno della famiglia, almeno nel tempo: il che eleverebbe ulteriormente la proporzione di aziende che avranno bisogno di estendere l'area manageriale.
Mobilità dei manager. Dal Rapporto emergono interessanti dati sulla mobilità dei manager: poco meno del 60% dei top manager intervistati e circa l'80% dei manager di prima linea non hanno cambiato più di 2 aziende. Inoltre, quasi l'80% degli intervistati non ha lavorato in settori diversi da quello attuale (la mobilità interfunzionale appare invece più marcata tra i Top Manager).
Quadri e dirigenti. L'esperienza quotidiana delle imprese, specie di quelle di minori dimensioni, mette in evidenza il ruolo centrale dei quadri e la minore incidenza dei dirigenti, i quali ultimi sono presenti in numero ridotto e non di rado sono legati all'imprenditore da vincoli di parentela. Questo significa che esistono delle forme di "management implicito" cioè non riconosciuto sul piano formale tramite un contratto di dirigenza, ma esistente invece sul piano sostanziale, in quanto riconosciuto e utilizzato dall'imprenditore nella quotidianità della gestione aziendale. Appare dunque evidente che il graduale passaggio delle aziende a forme di maggior articolazione delle responsabilità (nel caso delle piccole unità che vogliono crescere) come pure l'ordinaria gestione delle imprese di media e/o grande dimensione richiedono di avere una visione unitaria del corpo direzionale dell'azienda. Del resto il ruolo del manager tende a diversificarsi al suo interno, venendo ad individuare: una quota, ormai maggioritaria di coloro che "si sentono professionisti al servizio dell'impresa" (36,8%); oppure "soggetti vicino all'imprenditore" (21,5%); e una seconda quota che raccoglie coloro che invece "si sentono più vicini al lavoratore dipendente" (18,7%); mentre solo il 23,0% riconosce di gestire un ruolo ben distinto dall'imprenditore da un lato e dagli altri dirigenti dall'altro.
I profilo del dirigente. In Italia i dirigenti industriali in servizio sono circa 84mila. Le percentuali di dirigenti sul territorio nazionale risultano essere così distribuite: il 70,5% nelle regioni settentrionali, il 21,5% nelle regioni centrali e il restante 8 % nelle regioni meridionali. Per quanto riguarda il sesso si riscontra un gap più che evidente fra il numero di uomini e donne manager e il gap è tanto più pronunciato nei paesi ad alto reddito. Il panorama italiano risulta così distribuito con il 93% di uomini manager e solo il 7 % di donne manager. La distribuzione per età dei dirigenti si colloca in media sui 50 anni, e nello specifico dividendo il campione tra uomini e donne si osservano leggere differenze in punti percentuali rispetto alla media totale. Gli uomini restano su una media di 50 anni mentre per le donne l'età si abbassa leggermente con una media di 47 anni. Andando a osservare l'età media dirigenziale, sempre divisa per i due sessi si evidenzia che in media quella degli uomini è maggiore rispetto a quella femminile; la prima raggiunge i 9,7 anni di media, la seconda invece si attesta attorno ai 6,7 anni di media.
L'esame del grado di istruzione, rivela che la maggior parte dei di-rigenti (il 95,6%) ha un alto grado di istruzione, laurea o diploma. Nello specifico, prevalgono le lauree in discipline tecnico-scientifiche con il 39,8 %; segue il 37,6% dei dirigenti con un diploma di scuola superiore per poi finire con l'11,4% laureato in discipline tecnico-economiche e il 6,8% laureato in discipline umanistiche. Dal punto di vista settoriale, i dirigenti si concentrano maggiormente nei seguenti settori: siderurgico, metallurgico e meccanico con il 24,1%, a seguire il settore chimico, petrolchimico, gomma e plastica con il 17,8% dei dirigenti in servizio e il settore dell'informatica, elet-tronica e telecomunicazioni che si attesta attorno al 15,3% del totale. All' ultimo posto il settore ospitalità e turismo con l' 1,2% dei dirigenti in servizio.
Le caratteristiche del modello manageriale italiano. Dall'analisi emerge una prevalenza delle capacità rispetto alle competenze, in particolare quelle di relazione, creatività e leadership. ll modello di competenze si configura quindi come più orientato alla "imprenditorialità" che alla "managerialità": la leadership e la dimensione relazionale della managerialità rappresentano fattori distintivi e di forte rilevanza per la performance competitiva. Approfondendo il modello rispetto alla classe dimensionale, emerge una specificità della piccola impresa rispetto alla medio-grande. I manager/imprenditori delle piccole imprese appaiono più carenti nell'area delle competenze gestionali, mentre risultano maggiormente caratterizzati da capacità direttive e attribuiscono una importanza superiore alle competenze di business. Infine, sia gli imprenditori che i manager hanno evidenziato due competenze (tra quelle gestionali) alle quali attribuiscono una rilevanza trasversale, in quanto interessano l'impresa nel suo complesso, al di là delle focalizzazioni funzionali: competenze finanziarie e di internazionalizzazione.
L'urgenza di uno sviluppo manageriale e il ruolo di Fondirigenti. Interessanti i dati sulle giornate di formazione effettuate dagli intervistati: il 40% degli intervistati ha effettuato tra 6 e 10 giorni di formazione nell'ultimo anno mostrando in tal modo un buon orientamento al suo impiego. Emerge poi l'esigenza di rafforzare le proprie competenze organizzative e di comunicazione e il bisogno di sperimentare modalità formative innovative. Inoltre, le metodologie didattiche di tipo tradizionale, seppur maggiormente sperimentate dagli intervistati, non sono sempre ritenute utili.
Dei processi sinora richiamati sia sul fronte aziendale che sul fronte manageriale, dal Rapporto emerge una urgenza di sviluppo manageriale al quale Fondirigenti intende far fronte offrendo un sistema integrato si servizi. Come fondo interprofessionale consente ad ogni impresa aderente di finanziare la formazione dei propri manager per promuovere l'innovazione, la crescita e la competitività. Offre inoltre un servizio di matching tra domanda e offerta di lavoro manageriale mediante la propria Agenzia del lavoro Manageratwork. Infine svolge attività di analisi sulle competenze manageriali e sulle caratteristiche del sistema imprenditoriale anche attraverso il Management Forum.
I piani formativi finanziati da Fondirigenti e la domanda di formazione. A fronte delle 12.700 aziende aderenti, Fondirigenti ha finanziato negli ultimi due anni più di 300 Piani Formativi che hanno coinvolto 2.850 imprese; 11.600 dirigenti interessati ad attività formative per un totale di 400 mila ore.
Sul fronte della domanda di formazione emerge il tema della polarizzazione delle imprese si può legittimamente ipotizzare che: una piccola parte delle imprese che hanno aderito al Fondo sia collocabile nel segmento alto, quello cioè più dinamico e che presumibilmente ha già effettuato il proprio sforzo di riposizionamento e di ristrutturazione; una grande parte risulta invece appartenente al segmento intermedio che si trova ancora in mezzo al guado e che deve, di conseguenza, affrontare più problemi contemporaneamente; una piccola parte infine possa essere attribuita al segmento più debole che certamente non ha bisogno solo di formazione continua per trovare un proprio posizionamento competitivo soddisfacente.
L'interpretazione dei Piani Formativi sinora finanziati va a collocarsi presumibilmente a cavallo tra il primo e il secondo segmento, appena richiamati. In termini sintetici si può caratterizzare la domanda espressa così come emerge dai Piani suddetti lungo le linee seguenti: esiste un'esplicita voglia di crescere, ma con una ancora limitata capacità di partire dalla domanda reale, propria dell'azienda di riferimento; esiste un'attenzione per i temi strategici e interpretativi, coerenti con lo sforzo di riposizionamento e di ristrutturazione attivato e/o in corso da parte delle imprese; esiste una sensibilità pronunciata verso la relazionalità interna all'azienda, volta a migliorare l'"impasto" delle risorse umane; esiste una ancora modesta capacità di trasformare in formazione manageriale le esigenze dei processi evolutivi in corso (come il valore dell'implicito, la relazionalità esterna e la continuità d'impresa); esiste una tendenza a cogliere le "mode" formative sotto il profilo delle metodologie. Esiste una "tentazione del catalogo", che traspare talvolta da Piani Formativi presentati in parallelo da aziende e/o da soggetti associativi diversi; esiste una domanda di Piani Formativi, basata su una convergenza tra dirigenti e quadri, come esigenza esplicita emersa dalle imprese.
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Autore: Massimiliano Cannata
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