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Articolo pubblicato il 17-02-2005
di Roberto Panzarani
Docente di Processi di Innovazione nelle Organizzazioni, presso la Facoltà di Psicologia 2 dell' Università "La Sapienza" di Roma
Numero 13 - Anno 2
17 Febbraio 2005
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 Le componenti psicologiche a supporto dello Sviluppo Umano
L'esperienza organizzativa di questi anni ha portato a constatare come l'elemento chiave, essenziale ed insostituibile per costruire un'impresa competitiva, è la sua capacità di far emergere nelle attività di lavoro la partecipazione degli attori che la costituiscono: se è vero che le nuove forme di organizzazione richiedono sopratutto una prestazione di tipo intellettuale, allora la questione motivazionale non potrà che confermarsi come imprescindibile. Il contesto generale in cui operiamo, è caratterizzato da una competizione spinta: le imprese hanno bisogno di persone che facciano di più, da un lato ottimizzando le loro risorse, dall'altro rinnovandole continuamente.
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Il cambiamento nelle organizzazioni è diventato uno stato "normale", e la sua gestione è parte del lavoro del management. Fino a qualche decennio fa una azienda attraversava raramente una fase di trasformazione radicale. Oggi, assistiamo a continui cambi nei vertici. Se il cambiamento non viene gestito adeguatamente, si può facilmente prevedere che l'impresa incorrerà, presto o tardi, in qualche difficoltà di sviluppo.
Come dicono Chris Meyer e Stan Davis in "Blur": velocità, interconnessione e immaterialità, sono le dimensioni convergenti della nuova economia che stanno rivoluzionando i parametri di riferimento, gli aspetti ed i confini di ogni business e di ogni organizzazione. Blur significa indistinto, sfocato, in quest'ottica la separazione netta tra prodotti e servizi, tra chi compra e chi vende, tra dipendenti e datori di lavoro, fornitori e distributori, alleati e concorrenti, tende ormai a diventare sempre più indefinita.
La velocità del cambiamento è senza precedenti e nulla è più stabile, sia nel tempo sia nello spazio.
Le conoscenze e le informazioni contano ormai molto più dei tradizionali mezzi di produzione (terreni, capitali finanziari, macchinari). Le "scambi" materiali lasciano il posto alle transazioni. I mercati fisici assumono le stesse caratteristiche dei mercati finanziari. Per non essere sopraffatti dalla velocità del cambiamento e riuscire a valorizzare a proprio vantaggio le opportunità offerte da queste tendenze rivoluzionarie è necessaria una comprensione dinamica delle zone indistinte della nuova economia. La separazione tra prodotti e servizi è un residuo dell'economia classica, in pratica ciascuno di noi lavora e consuma allo stesso tempo, in un equilibrio dinamico più o meno sostenibile; la realtà è molto più complessa di una catena lineare e l'identità personale non può essere scissa dall' "identità economica".
L'emergenza del capitale umano
Nell'economia classica l'impresa è stata l'intermediario tra lavoratore e mercato, mettendo insieme il lavoro dei diversi prestatori d'opera e rifornendo il mercato dei prodotto finiti. Questo ruolo non verrà modificato in futuro, le organizzazioni continueranno a esistere per coordinare input e domanda aggregata, ma sarà l'individuo, l' "unità organizzativa" fondamentale, e non più l'impresa a gestire interconnessione. L'individuo sarà il tessuto connettivo, un nodo nella rete delle transazioni sempre meno fisiche e sempre più immateriali.
Ed è a questo punto che ogni persona dovrà instaurare un nuovo rapporto con il mercato: il bene di scambio è già oggi la conoscenza, ossia tutto l'insieme dei rapporti e di capitale immateriale che ciascuno ha accumulato nel corso della propria carriera. Il bagaglio di conoscenze individuali ha un valore che può essere condiviso ricavandone dei vantaggi: il sapere genera valore molto più della terra o del capitale. Quello che si sa conta molto più di quello che si ha. Le azioni di valore sono quasi tutte in mano a singoli individui. Ciò che è importante a questo punto è imparare a gestire questo preziosissimo bene intangibile. Sfuma così anche la distinzione tra identità del lavoratore e identità dell'imprenditore: ognuno dovrà essere imprenditore di se stesso. Sarà l'individuo a dover capire l'andamento del mercato, e se le prospettive non sono favorevoli, ad acquisire nuove competenze. Questo implica flessibilità, mobilità e connessione.
Per migliorare le proprie performance, ogni individuo deve costantemente adeguare le proprie competenze. Lo scambio tra persone ed imprese è oggi sempre più uno scambio di conoscenze, di energie intellettuali e capacità umane.
In questo scambio le persone hanno bisogno di risorse materiali per vivere dignitosamente o, qualche volta anche per arricchirsi, ma hanno anche bisogno di fonti di conoscenza per continuare ad imparare per rimanere performanti, per continuare ad essere in grado di affrontare le onde del cambiamento.
Se fino agli anni '80 la maggior parte dei lavoratori trascorreva tutta, o quasi, la propria vita lavorativa all'interno della stessa azienda, con prospettive di carriera in senso verticale, oggi possiamo dire che in media l'aspettativa è quella di cambiare azienda almeno dieci volte nella vita, gestendo un percorso di carriera pianificato teso allo sviluppo continuo del proprio capitale intellettuale. E' ancora possibile parlare a questo punto in maniera indistinta di lavoratori autonomi e lavoratori dipendenti?
Un esempio particolarmente interessante di questo trend possiamo trovarlo nel mondo dello sport dove gli atleti hanno rivendicato il diritto di decidere il proprio destino: il diritto alla libera scelta. Il legame tra giocatore e squadra non è più di tipo assolutistico, è il giocatore stesso a dettare le condizioni.
In una fase storico-economica in cui l'individuo con le sue competenze e le sue relazioni è l'unità organizzativa fondamentale, il capitale intellettuale diventa un asset strategico su cui puntare trovando nuove forme di valorizzazione e di protezione.
Nell'era della conoscenza i lavoratori così come l'organizzazione non dovranno più spaventarsi dei cambiamenti; l'obiettivo per entrambi è imparare a gestirlo.
Lo stravolgimento dei sistemi produttivi, la globalizzazione dei mercati, l'avvento di tecnologie dirompenti e la terziarizzazione hanno portato esigenze di mutazioni rapidissime nel modo di organizzare il lavoro e le organizzazioni.
Strategie di sviluppo organizzativo centrate sulla persona
Per sviluppare il capitale umano è necessario creare dei contesti organizzativi caratterizzati da un clima di fiducia, e favorevoli allo sviluppo della creatività. E' in questi ambienti che si può coltivare l'innovazione e sviluppare dei nuovi prodotti.
Quali sono le iniziative che massimizzano la crescita del capitale umano?
La creazione di ambienti di lavoro nei quali le persone siano "felici" di "esserci", "realizzate"e "motivate" per quello fanno, rappresenta il punto di partenza.
Gli esponenti della Psicologia Umanistica, con il loro approccio centrato sulla persona, Abraham Maslow con la teoria della motivazione umana, e Frederick Herzberg hanno posto le basi per l'interpretazione delle dinamiche psicologiche nei contesti lavorativi.
Al di là della psicoterapia, l'approccio centrato sulla persona è un modo di essere e di lavorare con le persone, dove le relazioni interpersonali hanno un ruolo centrale. Esso è considerato come un modo di relazionarsi con le persone, da individuo a individuo o in gruppi, che favorisce lo sviluppo della personalità attraverso l'incontro personale. Questo metodo parte dal presupposto che ogni individuo ha la capacità e la tendenza ad utilizzare le proprie risorse in modo costruttivo. Il fatto di vivere in maniera soddisfacente, sia dal punto di vista individuale sia nelle relazioni, viene realizzato attraverso un' autocomprensione crescente, e quindi con un'apertura meno difensiva nei confronti del flusso dell'esperienza. Questa tendenza attualizzante delle proprie potenzialità è stimolata e sostenuta dall'incontro da-persona-a-persona.
Un potente modello di interpretazione della motivazione al lavoro ma anche dei processi sociali è la teoria dei bisogni di Maslow. Il modello si basa su due assunti:
- i bisogni alla base sono materiali;
- la gerarchia dei bisogni prevede che quello superiore diventi cosciente quando quelli ai gradini inferiori sono parzialmente soddisfatti.
I bisogni materiali (fisiologi e sicurezza) rappresentano gli stadi primitivi del lavoratore e della società, e quando un individuo o una società sono arrivati ai bisogni superiori (relazioni, autostima, auto-realizzazione), la minaccia ai bisogni basici produce una regressione.Un ulteriore modello motivazionale, classificabile tra gli approcci teorici orientati al contenuto è quello proposto da Frederick Herzberg nel 1959.
Sulla base dei risultati di una ricerca condotta in ambito lavorativo, Herzberg è giunto ad affermare che esistono due gruppi separati e indipendenti di aspetti presenti nel contesto lavorativo che influiscono sulla motivazione delle persone verso il lavoro: i fattori igienici (retribuzione, condizioni di lavoro, sicurezza sul lavoro etc.) e i fattori motivanti (opportunità di avanzamento, responsabilità, realizzazione etc.). Gli individui si distinguono, quindi, tra "ricercatori di igiene" e "ricercatori di motivazione"; i primi cercano sicurezza, comfort e benessere economico, i secondi cercano una soddisfazione intrinseca al lavoro. La realizzazione dei fattori igienici porta a prevenire l'insoddisfazione e gli atteggiamenti negativi nei confronti del lavoro, mai alla soddisfazione che può, invece, derivare solo dai fattori motivanti. Soddisfazione e insoddisfazione non sono, quindi, gli opposti di un continuum ma aspetti diversi e distinti.
Questi contributi rappresentano le fondamenta teoriche per lo sviluppo di contesti organizzativi favorevoli alla crescita del capitale umano. Nell'età della conoscenza, il lavoratore cerca nelle organizzazioni il luogo nel quale soddisfare i bisogni di autorealizzazione.
Contesti motivanti per organizzazioni innovative
Le organizzazioni che si misurano con il traguardo dell'eccellenza, sanno ormai con chiarezza che una delle condizioni vincenti per muovere in questa direzione è rappresentata proprio dal riuscire ad assicurarsi un forte investimento motivazionale da parte degli individui.
Un organizzazione che offre ai singoli opportunità di relazione con capi capaci di essere allenatori e consulenti, consapevoli delle molte ombre della vita organizzativa e capaci di farvi fronte e di elaborarle positivamente, in grado cioè di sostenere le fragilità e le ambiguità a cui si espone il contratto psicologico, ha buone probabilità di assicurarsi un significativo investimento motivazionale.
Il management quindi non è più il depositario della conoscenza aziendale, i dirigenti "standardizzati" nelle competenze si sono trovati nella necessaria condizione di sviluppare nuove competenze per l'organizzazione e per mantenere il ruolo di leader necessario alla funzione: hanno imparato ad esprimersi per obiettivi, a valutare le prestazioni, a far condividere ai collaboratori valori, obiettivi o piani di cambiamento. Le realtà organizzative che hanno saputo cogliere le opportunità della società post- industriale, e hanno saputo affrontare la ridefinizioni della propria scala dei bisogni attraverso pratiche innovative sono quelle che hanno affrontato meglio la turbolenza di questi tempi.
In questo scenario è importante che il capitale umano sia adeguatamente supportato ed integrato al capitale strutturale dell'organizzazione che diventa il contenitore dei processi.
Il capitale strutturale deve essere in grado di amplificare ciò che viene prodotto, deve far si che le conoscenze, l' uso creativo, le esperienze trovino necessario risalto, una rapida condivisione e una crescita collettiva, una risoluzione dei tempi tecnici. Il capitale intellettuale non si crea a partire da pacchetti distinti.
Capitale umano, strutturale, e il capitale dei clienti, non sono quantità che si possono sommare, perché il valore viene dalle interazioni di queste componenti.
Il capitale strutturale sotto forma di database, reti di computer, brevetti e buona gestione può accrescere il talento di un dipendente; i cattivi strumenti e i cattivi burocrati possono svalutarlo, è importante perciò ottimizzare il capitale strutturale al fine di creare le condizioni ideali per enfatizzare il valore dell'individuo permettendogli di esprimere le proprie capacità e potenzialità.
Il capitale intellettuale di una organizzazione è identificabile nel talento dei suoi dipendenti, nell' efficienza dei suoi sistemi di gestione nella natura del rapporto con i clienti, tutti fattori che costituiscono beni intangibili cui non è possibile attribuire un prezzo. In questa prospettiva diventa urgente avviare un processo di maturazione culturale che orienti gli individui ad accrescere e condividere conoscenze ed esperienze.
Un ruolo di primo piano all'interno delle organizzazioni deve essere svolto dalla funzione della formazione che deve riformulare i propri obiettivi: si dovranno costruire percorsi formativi differenziati e individualizzati che rappresenteranno l'investimento nel capitale umano tanto auspicato ed incentivato.
Cruciale sarà anche l'abilità di saper gestire "il ciclo di vita di un lavoratore".
Oggi non solo è necessario per un'organizzazione avere le persone giuste al posto giusto, ma la nuova sfida è riuscire a far coincidere le esigenze aziendali con i bisogni e le aspettative dell'individuo, che mutano nel corso del proprio cammino professionale.
In questo modo avremo persone motivate e soddisfatte, all'interno di organizzazioni vincenti.
Davis S., Meyer C., Blur, Ed. Olivares, Milano, 1999
Panzarani R., New Economy e Capitale Umano, in Ingenium, 27 Luglio 2000
Panzarani R., (a cura di), Gestione e Sviluppo del Capitale Umano, Franco Angeli, Milano
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Autore:
di Roberto Panzarani
Docente di Processi di Innovazione nelle Organizzazioni, presso la Facoltà di Psicologia 2 dell' Università "La Sapienza" di Roma
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